進擊的美食巨人 - 專訪王品集團 戴勝益董事長  ....2014-10-01

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專訪王品集團 戴勝益董事長
國內第21屆創業楷模

王品集團創立於1993年，不僅為台灣創造出全新的精緻餐飲文化，也帶動國內餐飲服務業的進步發展。目前旗下企業包括：王品牛排、Tasty西堤牛排、陶板屋和風創作料理、原燒優質原味燒肉、聚北海道昆布鍋、藝奇新日本料理、夏慕尼新香榭鉄板燒、品田牧場日式豬排咖哩、石二鍋 石頭鍋．涮涮鍋、舒果新米蘭蔬食、曼咖啡、hot7新鉄板料理、ita義塔．創義料理，以及成立於中國市場的花隱懷石料理與LAMU慕新香榭鉄板燒，兩岸餐飲品牌數多達15個，總計超過400間連鎖直營店，去年營業額規模達148億元，穩坐台灣餐飲市場龍頭寶座。

創意接力 延伸品牌生命力

20餘年來，多品牌策略不僅貫穿了王品集團的發展軌跡，也成為領導集團壯大的驅動力，但其實這並非戴勝益一開始就盤算好的計畫。

事實上，1993年戴勝益成立王品集團，在台中創辦第一家王品牛排前，曾跨足餐飲、樂園事業，成立外蒙古全羊大餐、一品肉粽、金氏世界紀錄博物館等，但礙於王品集團在品牌定位、市場區隔始終無法聚焦，投資報酬率不成正比，因此他毅然決然終止其他事業，決定集中焦點深耕「王品牛排」，並著手進行內部管理流程的標準化與資訊化，以作為日後擴大版圖的基礎。

2000年美國網路泡沫化，嚴重衝擊全球景氣，讓民眾可支配所得及上餐廳消費的意願驟降，主攻頂級客群的王品牛排首當其衝，也激發戴勝益擴大布局中價位、多品牌餐飲市場的想法，因此宣誓正式啟動經營革新的「醒獅團計畫」，結合品牌創新的目標，鼓勵員工內部創業；2001年陳正輝擔任開路先鋒，率先創立「西堤牛排」，其後由王國雄接力創辦「陶板屋」，迄今，這群獅王組成的黃金團隊，在全球闢地開疆的腳步從未稍有停歇，尤其近年更以1年推出1個新品牌的速度，強悍且強勢地搶攻餐飲市場，讓業界瞠乎其後。

戴勝益進一步解釋，王品集團內設有25位菁英所組成的中常會，成員皆是集團內重要及核心成員，以集體決策的運作模式，領導集團策略的形成與執行。每年中常會推舉一位獅王，由獅王肩負起開創新品牌、擴張集團版圖及延續企業文化和服務品質的任務與使命。「獅王必定是精挑細選、萬中選一，且獲得多數人的認同與支持，因為他只許成功不許失敗，失敗不僅會打擊集團的品牌形象與內部士氣，甚至人家會說：『戴勝益又失敗了！』對我的打擊也很大呀！」
舉凡市場調查、菜色、研發團隊、人員招募培訓等繁瑣龐雜的大小事，都由獅王全權決定。然而創新品牌是企業永續經營的命脈，再加上獅王擁有這個千載難逢的機會，運用集團的平臺與資源一圓自己的創業夢想，因此所要承受的責任和壓力可想而知，但相對也讓集團內部縈繞著一股強大的正向能量，帶動「有朝一日如果換我當上獅王，我該怎麼做」的高度期待。「以多品牌策略搭配內部創業，讓所有權與經營權結合，一方面達成集團快速擴張的目的，另一方面讓同仁有夢想、有願景，才是留住人才的釜底抽薪之計。」這正是醒獅團計畫的絕妙創意與戴勝益的智慧精粹。

精準定位 讓品牌說自己的故事

綜觀全球市場，多品牌成功的案例實屈指可數，絕大部分企業所呈現的多品牌，多是主品牌經營較成功，其它品牌僅是聊備一格；戴勝益認為，企業要談多品牌之前，單店的成功模式必須能夠大量且快速被複製，因此，王品牛排第一步就是嚴格制訂SOP及設計有限的菜色，簡化作業流程，降低複製擴展過程的複雜度與困難度，且單一品牌的市場規模至少須達5億元以上，這些都是企業從單店變成多店必須正視的基本原則。

戴勝益將臺灣定位為淺碟型市場，因此單一品牌經營在臺灣很容易受到侷限與擠壓，而王品集團在臺灣多品牌的策略成功奏效，規模及版圖也依然在穩健成長，其中最關鍵的就是品牌間的定位、形象與市場差異化，相當明確、清晰，因此也成為業界及學界爭相效仿與學習的標竿典範；而戴勝益也總是用心觀察、細解微析許多企業主經常犯的錯誤，並全力找出最佳的解決路徑，排除萬般弊端，才能造就今日王品集團與眾不同的特色與榮景。以下擇要整理王品集團多品牌策略執行的7大關鍵： 

1.每單一品牌都有專屬獨立的總經理：多數多品牌餐飲企業是由同一位總經理兼任管理，而王品集團總經理即當初新開創此品牌的獅王，永續經營單一品牌，不會發生輪調不同品牌的情形，以避免混淆品牌原有的個性與元素。

2.集團與各品牌不設置中央廚房：設置中央廚房容易使各品牌所提供的菜色、口味變得相近，王品集團堅持讓每位廚師根據自己的手藝料理，讓東西變得更美味可口。此外，由於多數人對於中央廚房的刻板印象是食材經過料理成為半成品後，放置於塑膠袋內送至各店加熱加工，因此王品集團堅持要讓客戶留下新鮮食材、美味料理的好印象。

3.集團內不設置總行政主廚：總行政主廚掌管多家餐廳，容易使各品牌的菜色基調淡化或降低食材多樣性而失去鮮明特色。因此，每一品牌各自設有專屬的研發主廚，甚至連廠商來源都不相同。

4.不聘用同一位設計師：許多企業主偏好聘請同一位設計師，統籌所有品牌的室內裝潢與設計，容易讓消費者在不同品牌的店內，產生似曾相識的感覺。為避免這種情形，王品集團每一個品牌設計發展完成後，與設計師的合作也跟著結束。 

5.一品牌一公益：一般企業籌辦公益活動時，通常會號召集團旗下所有品牌及同仁共襄盛舉，加深民眾對這些品牌全來自同一集團的印象；王品集團則逆向操作，透過不同公益主題強化民眾對各品牌的形象，例如：「王品牛排」透過玫瑰把愛傳出去、「陶板屋」募集一人一書到偏鄉、「藝奇」舉辦創藝分享日…等等。

6.不用同一種音樂類型：王品集團有專職聆聽及選取音樂的同仁，依據不同年齡的客群，設計不同場域的氛圍，例如：「西堤」的音樂較活潑、「夏慕尼」的音樂較沉穩。

7.不共用集團名稱：每個品牌的命名皆透過網站，由內部同仁從600個名字中公開投票選出。因此，除了「王品牛排」是戴勝益在票選制度尚未訂定前由他個人命名之外，其餘眾多品牌裡也僅有「品田牧場」是他在攀登完標高3524公尺的品田山後突發奇想，順利在票選中唯一勝出的名稱。

王品集團雖以多品牌方式經營，但同時讓個別品牌獨立發展，並以利潤中心方式營運，企圖以嚴密差異化的管控與布局，瞄準目標客群，發揮品牌綜效。王品集團將品牌假想為一個真正的人，思考如何賦予此人獨一無二的價值，因此從產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗、品牌承諾著手，從菜餚擺盤、餐具選擇、人員制服、內部裝潢、戶外招牌、餐廳識別標誌等，讓客戶從吃的、聽的、看的、聞的、感受到的每一個枝微末節中，不斷加深品牌形象與好感，盡可能做到彼此獨立卻又互無遺漏。

而多品牌經營的成敗，往往老闆就是最大關鍵，領導者本身意志力太過堅強，容易導致品牌間相互混淆、業務客層重疊，「兄弟登山、各行其事，針對每個品牌進行品牌形象塑造工程，才能避免品牌間同質性過高所造成的負面影響。」戴勝益強調，企業在經營與發展多品牌時，難免會有本位主義、相互競爭的情形，但在王品集團內絕不存在任何溝通障礙，因為核心幹部及獅王群都是集團重要的股東，「你泥中有我、我泥中有你」，只要提出需求就能一呼百應，大家共同攜手成長，才是企業永續經營與發展的王道。

時尚多變 永無止境的創新

今年是王品集團國際化元年，戴勝益在「陶板屋」進軍泰國、「舒果」進入新加坡後，「原燒」也即將準備前進美國。戴勝益全力加速品牌邁向國際化，海外的經營策略主要以投資為主軸，透過與當地餐飲龍頭業者合作，並讓利使對方成為大股東，如此一來合作對象必定願意傾全力認真經營品牌。

他進一步解釋，為了確保品牌定位和未來走向的一致性，慎選合作對象是當務之急。「合作夥伴一定要從事餐飲業，即使對方資金雄厚但非餐飲業也是無法合作，因為產業背景不同，思想、語言溝通等都會成為阻礙；合作對象必須要是當地前三大餐飲業者且為上市公司，上市公司因受法令規範必須公開許多營運資訊，如此便可大幅降低判斷錯誤的風險。」

而大陸市場，「王品牛排」、「花隱」、「LAMU慕」每月都有驚人的佳績，其中「花隱」懷石料理更在短短1年就開始獲利。戴勝益認為，大陸經濟起飛後，擁有高消費能力的客人相當多，「王品牛排」若是以現有1/2的價格提供相同的產品品質與服務，銷售肯定只會更差，因此堅持大陸採高價策略。

反觀臺灣整體餐飲市場已十分成熟，消費者嚮往的反而是「物超所值」，因此這幾年，王品集團積極以平價品牌搶攻庶民經濟商機，全力拓展版圖，提高集團營收占比，包括「石二鍋」、「hot7」、「ita」都深受消費者喜愛與迴響，幾乎天天座無虛席、一位難求。

「庶民和王品集團的連結愈密切，我們才會感覺到自己愈有價值與貢獻。」以「石二鍋」為例，忠實客戶多屬上班族群，218元的價格就可以享受新鮮的平價小奢華，想要犒賞自己和家人，不再需要等到特別的日子，而是隨時都可以呼朋引伴、相邀同聚的最佳選擇，精準切中時下消費者精打細算的心態。

不抱怨不挑剔 贏在服務力

「服務好」是王品集團旗下所有品牌的共通性，隨著品牌知名度愈高、企業規模愈大，戴勝益愈重視客戶的滿意度，甚至是用「寵愛」的心態來對待客人，因為「客人就是恩人」。
曾有幾位學生到「西堤」光顧，牛排吃剩下最後一口才反應口感不夠嫩，因此服務人員立即更換一道全新的牛排供客人品嘗，沒想到他重施故技，並希望將主菜更換為鴨胸...就這樣連續與服務人員「纏鬥」了4個回合。戴勝益堅定地表示，「求救有門」是王品集團給同仁最明確的服務精神與處事原則，客人只要提出需求，同仁都會戰戰兢兢、想方設法，全力以赴回應客人的期待與需求；因此哪怕只是一位工讀生，也可以立即為這位客人更換一道新菜，而無須再請示店長或主廚。

「別人換菜可能會換到手軟，但我不會。落實顧客服務可以做到如此，也算是值得驕傲的成就，而這也是王品集團樹立起的門檻。」戴勝益不怕寵壞客人，「一旦客人的需求被滿足，獲得信賴與滿意成為死忠客戶，走出餐廳後鐵定會四處幫王品集團宣傳，不知不覺就成為品牌的最佳代言人了。」

微笑企業 幸福百分百

現今王品集團共有17000名員工，人才資源充沛，「敢拚、能賺、愛玩」的企業文化，「以人為本」的經營精神，為集團及台灣餐飲服務業寫下新頁，身為王品家族的成員們各個感到光榮與驕傲，十分樂意傳承這樣的企業精神。

「人生若是只有敢拚、能賺，頂多算是一部賺錢的機器；人一定要懂得愛玩、懂得生活、懂得經營自己，人生才能活得精采。」戴勝益擬定教育學分作為布局人才培育及人力資源的手段，整合服務顧客理念，為每位同仁規劃短、中、長期的教育訓練方針；另對於健康、人文亦設計社會學分，提供員工終身學習的完善環境。

因此，登百岳、橫渡日月潭、騎鐵馬環島…只要完成這些任務都能累積學分，作為日後升遷的依據。王品集團運用學分機制激勵員工，提升員工樂於學習、勇於嘗試新挑戰的動機，並且讓企業文化傳遞並深植每位同仁心中。「光是每年舉辦登百岳的活動就高達14次，可見這股愛玩的風氣在王品集團是多麼猖獗呀！對同仁而言，除了締造人生許多新紀錄之外，也能為自己未來的發展創造更多無限可能，而玩的過程更讓大家擁有革命情感與共同回憶。」

此外，公司運作的基本精神在於明訂及落實績效指標，績效指標除了能精準控管成本、公平且準確判定工作成效，進而給予同仁適當獎賞與罰責之外，更能防止企業內鬥與結黨營私，讓管理者放下疑念，降低人治的含量及缺點，才能精進管理的效率及效能，讓集團的策略面與執行面能夠輕鬆接軌。
同時，戴勝益也明文規定將王品集團內部相關重要的行為準則整合成11條「王品憲法」及頒布28條「龜毛家族」條款，例如：奉行「顧客第一，同仁第二，股東第三」之準則、不做本業以外的經營與投資、王品人應完成「3個30」(一生登30座百岳、一生遊30個國家、一年吃30家餐廳)、上司不得接受下屬財物、禮物之贈予…等等，戴勝益企圖建構幸福企業與百年企業的決心與用心，足見一斑。

美食至尊 誰與爭鋒

「20年前的臺灣都是找不到工作才做餐廳，而今天臺灣餐飲服務業的從業人員，已經獲得一點點的認同與肯定了。盼望20年後，透過我們的努力與堅持，能讓所有從事餐飲服務業的人都能抬頭挺胸，為自己的工作感到自豪，我做這份工作才更具意義。」

在台灣創業熱潮持續發燒的同時，戴勝益也建議青年創業可以先從加盟著手，畢竟創業所涉及的範圍與深度都極富挑戰性，只要慎選優良的加盟總部，至少可以為創業者完成8成的重要工作，以美國同一個州都是由同一位加盟者經營的成功案例來看，加盟創業也能闖出一片天，待時機成熟、累積足夠的經驗後，再選擇開創屬於自己的品牌。

「希望有朝一日能讓臺灣人在世界各國都看見王品的品牌，因為那也意謂著我們的足跡已遍及全球的每一個國家。」不斷為臺灣餐飲市場留下驚嘆號的戴勝益，已為王品集團訂下2030年全球展店10000家、拓展60個品牌的集團願景目標，並期許王品集團能夠在國際餐飲市場上寫下更多傳奇，成為世界頂尖的知名品牌。

..青創會訊103年第四季刊載(文/廖敏芝)